Analise en toetsingInhoud bemarkingE-posbemarking en outomatiseringBemarkingsboekeMobiele en tabletbemarkingVerkoop- en BemarkingsopleidingVerkoopsaktiwiteitSoekbemarkingSosiale Media & Beïnvloedersbemarking

Agile bemarking is evolusie, nie rewolusie nie, en waarom u dit moet aanneem

Van die bou van geboue tot die bou van sagteware.

In die 1950's het die Watervalontwikkelingsmodel is bekendgestel in sagteware-ontwerp en -ontwikkeling. Die stelsel is 'n oorblyfsel van die vervaardigingsbedryf waar die regte antwoord noodwendig uitgedink moes word voordat werk begin het. En in daardie wêreld maak die regte antwoord sin! Kan jy jou 'n scenario voorstel waar jy besluit het om 'n wolkekrabber anders te bou halfpad deur die bou?

Dit gesê, die neweproduk van die gebruik van hierdie proses in sagteware-ontwikkeling is dat die ontwerp van die sagteware (kenmerk + UX) moes wees reg vooraf. 'N Tipiese ontwikkelingsiklus het begin met bemarking wat navorsing gedoen het oor 'n mark en 'n probleem, en die insig daarvan in die vorm van 'n dokument vir markvereistes en / of produkvereistes. Die ontwikkelingspan sal dan gaan soek na wat die bemarkingspan gesê het die mark wil hê, en toe hulle klaar is, lewer hulle die finale produk terug aan die bemarkingspan wat help om dit aan die kliënt te bring. Hierdie model het gewerk. En dit het baie goed gewerk vir maatskappye soos Microsoft.

Blitsskakels:

Iets ontbreek in hierdie proses. Die kliënt.

In die laat 90's het die internet vinnig gegroei tot 'n kommersiële broeikas vol nuwerwetse internetmaatskappye en, moontlik nog belangriker, het dit begin om 'n lewensvatbare manier te bied om sagteware te ontplooi. Die ontwikkelaar was nie meer verplig om hul finale produk aan die Bemarkingspan op 'n goue meester te gee nie, hulle kon nou die finale kode reguit na die internet en reguit aan hul kliënt ontplooi.

Met die ontplooiing van hul sagteware reguit na die kliënt, het die ontwikkelaars en ontwerpers onmiddellike toegang gehad tot kwantitatiewe data oor hoe hul produk werk. Nie kwalitatiewe terugvoer van Bemarking nie, maar werklike kliëntinteraksiedata. Watter kenmerke is gebruik en watter nie? Alles goeie nuus reg? Geen.

Die watervalontwikkelingsmodel en sy sakeprosesse waarvoor die afgelope halfeeu 'n suksesvolle weg getoon het, het opgehou werk. Dit het nie intydse terugvoer moontlik gemaak nie. Daar was geen konsep van vinnige herhalings nie.

Die organisatoriese anargiste

In 2001 het 'n groep ontwikkelaars en organisatoriese denkers bymekaargekom op 'n Vakansieoord in die berge van Utah om te bespreek hoe 'n nuwe proses beter verbindings met klante kan bewerkstellig en sterker spanne en beter sagteware tot gevolg kan hê. In daardie vergadering het die Agile ontwikkeling beweging is gebore en dit word nou beskou as die belangrikste stelsel vir die bou van sagteware. Dink goed oor die laaste keer dat u 'n ingenieurspan ontmoet het wat gepraat het oor hul agterstand en hul huidige sprints ... dit is diepgaande hoe vinnig en volledig hierdie stelsel aanvaar is.

Terwyl ons ingenieursbroers te doen gehad het met een van die mees ontwrigtende prosesveranderings gedurende die afgelope eeu, het bemarking relatief onaangeraak gestaan. Ons voordeel uit die nuutgevonde vaardigheid in ingenieurswese was ons vermoë om dit te sê Ons produkte word deurlopend versend. Anders as dit, het ons die sakeprosesse en stelsels wat ons die afgelope 100+ jaar gebruik, blindelings deurgeloop. 'N Reeks proses wat gruwelik gelyk het aan die waterval-ontwikkelingsmodel.

organisasie-anargiste

Bemarking het vorendag gekom met die reg antwoord in die vorm van 'n veldtog, 'n tagline, 'n logo en het dan weggegaan totdat ons klaar was voordat ons uit ons werk gekom het om ons werk in die voorste kanaal te verfraai. En waarom sou ons verander? Hierdie beproefde proses werk al dekades lank. Maar dit werk nie meer nie en ons moet Dorsey en Zuckerberg bedank.

Die popularisering van sosiale netwerke het dit vir ons klante en vooruitsigte ongelooflik maklik gemaak om op ons veldtogte, taglines en logo's in massa te reageer. Dit is 'n goeie ding, of hoe? In die bemarking moet ons egter beperk word in ons vermoë om te reageer weens die gebrek aan sakeprosesse. Ons is nie rats nie.

In 2011, in San Francisco, het 'n groep bemarkers vergader om die sosiale en tegniese veranderinge te bespreek wat vereis dat bemarkingspanne anders moet werk. 'N Erkenning dat die parallelle tussen ingenieurswese en bemarking relevant was en dat die Agile Development Manifest 'n model vir bemarking moes wees.

By hierdie vergadering gedoop Sprint nul hierdie bemarkers het die Agile bemarkingsmanifes en die afgelope drie jaar het ons die konsep Agile Marketing sien posvat.

Wat is rats?

Agile is 'n stelselmatige manier om in die praktiese, daaglikse behoeftes van 'n onderneming te voorsien, terwyl daar tog 'n 'onpraktiese' tyd is om nuwe geleenthede te ondersoek en te eksperimenteer. Die slinger swaai voortdurend tussen innovasie (met nuwe idees en nuwe oplossings probeer) en bemarking (bepaal watter werk klante nodig het om vir hulle te doen) en om behendig te wees, kan u die prioriteit van albei oplos.

Die anti-Mad Men benadering.

Kom ons wees eerlik. Of dit nou weens werklike of kulturele beperkings is, die meeste ondernemings voel dat hulle nie die tyd of die geld het om te eksperimenteer nie - en sal waarskynlik ook nooit doen nie. Maar sonder eksperimentering, verloor status quo-ondernemings uiteindelik ontwrigtende ondernemings. Om nie te eksperimenteer op grond van nuwe sakegeleenthede nie, is soos om te sê dat u te besig is om geld te verdien om te leer, groei en verander in u persoonlike lewe.

Hierdie algemene dilemma laat die vraag ontstaan:

Hoe kan u maatskappy gebruik maak van die vinnige strategiese uitdagings van vandag, terwyl dit steeds aan finansiële en langtermyn getalle voldoen?

Ek glo dat die antwoord is om behendige praktyke te gebruik, wat baie klein, afgemete, verkennende stappe behels - nie een groot, duur, gebeitelde steenstrategie nie. Met ander woorde, rats is die anti-Mad Men-benadering.

Agile bied die geleentheid om onbekende idees te ondersoek binne 'n stabiele proses wat innovasie bied met betroubare vlakke van doeltreffendheid. Dit is 'n manier om nuwe dinge te probeer en steeds u getalle te maak. Een groot struikelblok vir innovasie is dat die tradisionele hiërargie-struktuur van die maatskappy baie van die mees innoverende werknemers uitsluit deur definisies van werkrolle, deur politiek en deur die aanmatigende afkeer van risiko.

Die vestiging van 'n ratse komponent in 'n hiërargiese onderneming

rats-komponent-hiërargies

Kotter lys die agt nodige elemente vereis dat tradisionele sake 'n verkenningskultuur van binne begin ontwikkel. Ek glo dit is dieselfde elemente wat nodig is om rats praktyke te ontwikkel.

  1. Dringendheid is van kritieke belang - Die sakegeleentheid of -bedreiging moet dringend genoeg wees om vinnig op te tree. Onthou die olifant. Hy loop op emosie. Vind 'n bedreiging waarin hy kan beland.
  2. Stel 'n leidende koalisie op - Vir diegene wat wil deel wees van die nuwe behendige netwerk, moet hulle uit verskillende departemente kom en breë vlakke van verantwoordelikheid en gesag binne die hiërargie hê. En, miskien, die belangrikste, lede van die koalisie moet vrywillig wees vir die behendige netwerk. Dit is 'n groep mense wat wil, nie 'n groep nie.
  3. Hou 'n visie deur die ontwikkeling van inisiatiewe, vrae om antwoorde op te vind, toetse om te probeer. - Maak nie saak wat die sakegeleentheid is nie, ontwikkel 'n idee wat u na verwagting kan ontdek. Selfs as hulle verkeerd is, moet hulle die natuurlike drang na kennis dien. Die visie moet belangstellings en nuuskierigheid prikkel.
  4. Kommunikeer die visie vir inkoop van die res van die lenige groep en die maatskappy as geheel. - Stel u hipoteses duidelik. Hulle hoef nie raak te sien nie, maar wel interessant. Gee aan almal 'n idee waarom u die een of ander inisiatief gekies het om 'n goeie skrywer te ondersoek en dit in eenvoudige, eenvoudige taal te kan uitdruk.
  5. Bemagtig breëbasis-aksie.
    – Die mag van die hiërargie is ook sy grootste swakheid. Al die besluitneming word na bo afgeskuif. In die ratse netwerk kan idees en kundigheid van enigiemand af kom. Alhoewel daar 'n leidende koalisie is, is die doel om hindernisse te verwyder, nie 'n bevelsketting te handhaaf nie. Daardie impuls is die hiërargie wat probeer om beheer te herwin.
  6. Vier klein, sigbare, korttermyn-oorwinnings. - U behendige netwerk sal nie lank duur nie, tensy u waarde redelik vinnig toon. Hiërargie-skeptici sal vinnig u pogings verpletter, dus moenie dadelik groot word nie. Doen iets kleins. Kies 'n haalbare inisiatief. Doen dit goed. Oefen die rats proses. Dit sal momentum opbou.
  7. Moenie ophou nie. – Terselfdertyd dat jy ’n oorwinning nodig het, moenie te gou van ’n oorwinning verklaar nie. Agile gaan oor leer uit foute en heraanpassing. Hou aan om vorentoe te druk, want wanneer jy jou voet van die petrol afhaal, is dit wanneer kulturele en politieke weerstand sal ontstaan. Maak tyd vir jou netwerkinisiatiewe. Hou daarby, maak nie saak hoeveel roetine, of besige werk opduik nie.
  8. Neem die veranderinge en die lesse wat u geleer het in die kultuur van die onderneming as geheel in. - Dit is hoe die rats netwerk die hiërargie kan inlig. As u beter maniere vind om iets te doen of nuwe geleenthede na te streef, werk dit dan aan die “ander” kant.

Drie riglyne om in gedagte te hou

Die Kotter se agt stappe is nie net die sleutel tot sukses nie, maar hy gee drie leidende beginsels om in gedagte te hou.

  1. Die agt stappe is nie opeenvolgend nie. Hierdie stappe is 'n model, nie 'n proses of prosedure nie - 'n vorm, nie 'n ordelike vordering nie. Hulle behoort almal te gebeur, maar hulle hoef nie in enige spesifieke volgorde te gebeur nie. Moenie stoom verloor om te veel oor die bestelling te bekommer nie.
  2. Die ratse netwerk moet bestaan ​​uit 'n vrywillige leër. Ongeveer 10% van die arbeidsmag sal voldoende wees, solank die mense in die netwerk daar wil wees. Moenie eksklusief of gesluit wees vir deelname nie, maar probeer ook nie mense wat 100% struktureel ingestel is, werf nie, want hulle sal nie daarvan hou om daar te wees nie en hulle sal nie die waarde daarvan sien nie. Soos Kotter sê, “Die vrywillige leër is nie 'n klomp gegrom wat uitvoering gee aan opdragte van die koper nie. Sy lede is veranderingsleiers wat energie, toewyding en entoesiasme bring."
  3. Hierdie ratse groep moet funksioneer met mense wat binne die hiërargie werk, maar moet 'n netwerk vir buigsaamheid en behendigheid handhaaf. Die netwerk is soos 'n sonnestelsel met 'n leidende koalisie in die sentrum en inisiatiewe en subinisiatiewe wat bymekaarkom en ontbind soos nodig. Die netwerk kan nie as 'n 'skelm operasie' beskou word nie, anders sal die hiërargie dit onvermydelik verpletter.

Agile handel oor leierskap, nie meer bestuur nie

Agile is 'n speletjie om die moderne werkplek te heroplei vir beter visie, geleentheid, reaksie, ondersoek, nuuskierigheid, geïnspireerde optrede en viering. Dit is NIE projekbestuur, begrotingsoorsigte, verslagdoening, bevelkettings, vergoeding of aanspreeklikheid tot 'n Mad Men alles-in strategie nie. Dit is twee stelsels in EEN organisasie wat mekaar aanvul – nie dupliseer nie. Ideaal gesproke kan werkers wat floreer in die ratse netwerk ook daardie nuutgevonde energie na die hiërargie bring.

Wat begin as oogrol, kan oogopening word - as u dit toelaat

rats-oogopening

Die nuwe ratse netwerk kan aanvanklik soos een groot, sagte, snaakse, werknemerbetrokkenheidsoefening voel. Dis goed! Dit ontwikkel. Dit is nie 'n skielike of dramatiese verandering nie. Soos spanbou-oefeninge, verg dit 'n sekere vlak van gemak en vertroue om mettertyd te ontwikkel.

Hou aan. Hou die stappe klein. Kommunikeer die oorwinnings van die begin af. Kry jou voete onder jou terwyl jy die ratse netwerk aan die bestaande hiërargie verkoop. As jy dit alles doen, sal die besigheidswaarde na vore kom voordat die hiërargie dit kan afmaak as dom, anders, 'n mors van tyd, of wat ook al ander pejoratiewe gewoonlik uit die 90% kom om die 10% te kasty.

Vandag se mors van tyd lei tot more se wonderlike idee. Agile werk - soos kreatiwiteit self - is nie 'n spel van 95% of beter suksessyfers nie. As dit so was, sou almal dit doen.

En daar sou geen geleentheid wees as almal dit doen nie.

Bestel vinnig grootword

Openbaarmaking: Martech Zone gebruik sy geaffilieerde skakels in hierdie artikel.

Jascha Kaykas-Wolff

Jascha Kaykas-Wolff glo in twee sleutelbeginsels: Soek geleenthede waar niemand anders soek nie; En moet nooit twee keer op dieselfde manier misluk nie. Dit is 'n metodologie rondom Agile bemarkingspraktyke. Saam met 'n BA in sielkunde aan die Whittier College, is dit een wat hom professioneel en persoonlik goed bedien. As 'n jarelange bemarker en konsultant met ervaring in uitvoerende bestuur by Yahoo !, Microsoft, Webtrends, Involver (verkry deur Oracle) en Mindjet, lei hy nou bemarking by BitTorrent.

verwante Artikels

Terug na bo knoppie
Sluiting

Advertensieblok bespeur

Martech Zone is in staat om hierdie inhoud gratis aan u te verskaf, want ons verdien ons webwerf deur advertensie-inkomste, geaffilieerde skakels en borgskappe. Ons sal dit waardeer as jy jou advertensieblokkering sal verwyder terwyl jy ons webwerf bekyk.